华兴玻璃诞生于改变公开以后，罗金璃何这是昆华一个典型的珠三角民营企业。

　　家家户户用的兴玻调料瓶、啤酒瓶，脱颖老干妈、而出海天酱油、界名百威啤酒……十个有八个是罗金璃何我们华兴产的。在日用玻璃领域，昆华华兴的兴玻规模是的亚洲第1、世界前三。脱颖在中国，而出第二名到第六名加起来的界名规模还不如我们一家。

　　很多人会问：在这样一个毫不起眼的罗金璃何行业，全国有那么多做日用玻璃的昆华，为什么华兴能脱颖而出？兴玻

　　如果整合行业，我们缺什么？

　　回到若干年前，我们做了一件事。

　　2003年到2005年，华兴敏锐地发现，下游行业的整合与集中都在加速。当时整个日用玻璃行业在全国有几千家厂，每个都不大，满天的星星，没有月亮。

　　这样小散的行业，如果不起来，出路只有一个。要么死掉，要么就等着被别人整合，就再也没农业生产体系会上去了。董事会决定，在未来5到10年，华兴一定要走到行业前面，做整合行业的人。

　　如果要整合行业，我们缺什么？

　　我们仔细看所有的要素，一个个排查，发现两个东西是我们缺的。

　　第1、企业整体的管理水平。

　　华兴当时的管理体系、标准、流程都不成熟。换句话说，我们要有一套自己的企业运行机制、盈利模式，而且这个机制模式是可以复制的，是不依赖某个人或某个工程师的经验而形成的。华兴要扩张，未来肯定涉及很多并购，到外地开厂。但华兴不可能从总部派出很多人去，我能输出的，只是公司的机制和盈利模式。

　　第二个、人才。

　　我们这个行业，不像房地产、家电行业，你可以从别的地方挖，行业大，人才也多。我们是一个小的行业，你挖成熟的人基本上不可能。

　　如果这两个问题你不打破，会严重阻碍我们实现目标。

　　变革，从现场开始

　　那怎么办？所以当初我们做了一个决定，启动了一场变革，叫什么呢？——“改善革新”，其实就是精益生产。

　　我们瞄准的东西就两个，一、建立一套华兴玻璃独有的生产经营的盈利模式和管理机制；二、培养一支具有革新精力的人才团队。

　　刚开始怎么做呢？

　　第1步就是暴露问题，所以我开始了轰轰烈烈的现场改善。

　　我们的培训很少在大课堂进行，都是走进现场。我瞄的方向都是在实践中锤炼人才，是骡子是马拉出来遛一遛。

　　改变革新，从扫地开始。前六个月，我们从整个公司清理出来的废铜烂铁，卖了962万，大家都不愿意相信。

　　企业都有生产线换品种的时候，比如从青岛啤酒瓶换成老干妈的瓶子。以前换，我们要两三个小时、停产，换完之后还要东调西调，因为参数变了。有的时候一个班，合格率很低，甚至一天，我们的合格率都达不到要求。

　　我们通过所有的手段、动作分析、工具的改善，相关人士在现场进行指导。我们叫“树立标杆，横向展开”，先集中公司所有的资源，攻克一个生产线的难题，然后再在全公司推广。现在我们换品种这一道工序只需要25分钟。